Втрати Метінвесту не змінили стратегію компанії - Юрій Риженков

— Хто справжній герой Метінвесту?

— Знаєте, я думаю, що справжні герої - це ті люди, які прямо зараз працюють на підприємствах. Я їздив вітати їх з Днем металурга та гірника і намагався донести це до них. Тому що деякі з них кажуть: «Я хочу піти служити в Збройні Сили України». Але це фахівець такого серйозного рівня, який потрібен, щоб працювало підприємство. Я йому кажу: «Дивись, ти такий же герой, як і ті, хто зараз на фронті. Тому що ти працюєш на економіку, ти працюєш на перемогу нашої держави, і твій внесок у перемогу вагомий».

— Коли для вас стало очевидним, що війна буде і що Маріуполь під ударом?

— Для мене це виглядало як безглузда авантюра. В моєму розумінні: у нас є ЗСУ, які будуть захищатися, у нас люди не приймуть просто так владу, Президент нікуди не втече. Путін не божевільна людина, він не зробить цього. Може, постріляють на Донбасі, як це було вісім років.

— Ніхто не готувався з нас до того, що треба бути лідерами в такі часи. Де ви наробили помилок, а де навпаки круто спрацювали?

— Думаю, найбільша помилка була в тому, що ми не почали раніше евакуацію людей із Маріуполя. Я не міг собі навіть уявити, що російські війська будуть рівняти з землею Маріуполь.

А що ми змогли зробити правильно, так це зупиняти і запускати підприємства. Ми змогли зробити це досить ефективно. Також ми швидко переформатували нашу логістичну історію. І тут теж я думаю, що ми змогли витримати цей іспит.

Зараз у нас є нормальна підготовка до евакуації наших робітників із Покровська, якщо це знадобиться. По-перше, ми визначилися, хто може залишитися, і ці люди дали на це згоду. Ми визначилися, скільки нам потрібно автобусів, щоб швидко людей звідти вивезти.

— Розкажіть про ранок 24 лютого.

— Щойно ми побачили, що активні воєнні дії вже почалися, ми вирішили зупинити підприємства. Чому? Бо якщо підприємство працює і в нього попадає снаряд, по-перше, люди, які знаходяться на підприємстві, в небезпеці, навіть якщо вони пішли в бомбосховище. Підприємство, що працює - це якісь там ємності під тиском, хімічно небезпечні речі або тож самий гарячий чавун чи сталь. І попадання в ці об'єкти може призвести до техногенної катастрофи.

— З Ахметовим було спілкування на початку війни?

— Так, десь 25−26 [лютого, — ред.]. Я йому розповів, що ми зробили, де в нас що відбувається.

— І яке в нього було бачення?

— Ми не обговорювали якесь бачення, ми обговорювали заходи, яких треба вжити. Я скажу так: він був першою людиною, яка в приватній розмові сказала: «Я вірю, що Україна переможе». А тоді ще на Київ ішли, і він перший сказав: «Я думаю, що Путін програв, Україна переможе».

А далі ми вже знаємо, що було. Була облога Маріуполя, протягом всієї цієї облоги ми намагалися вивезти якомога більше людей. Хоча б до тимчасово окупованої частини Приазов’я, де ми могли надавати їм допомогу.

На жаль, багато людей не хотіли виїжджати. Навіть коли вже бомбили Маріуполь, вони говорили, що підуть у бомбосховище, будуть залишатися в місті.

— Це люди з проросійськими настроями чи з побутовими причинами?

— Там і те, і інше може бути. Є значна кількість людей, які залишились з побутових міркувань. Вони кажуть, що їм ніде жити. Тобто навіть не проросійсько налаштовані, просто вони зробили такий для себе вибір. І коли ми кажемо про Азовсталь і про тих людей, які там знаходились понад два місяці в укриттях…

— Скільки їх було? Про військових ми знаємо — з посиланням на ворожу міноборону, яку цитує Нью-Йорк Таймс, 2,5 тисячі там залишалося до кінця. Скільки було ваших [цивільних, — ред.]?

— В пік там було до шести тисяч.

У середньому по Метінвесту десь третина співробітників (25−30%) залишилися взагалі в Маріуполі. Не захотіли нікуди їхати. Десь третина виїхала на підконтрольну Україні територію. Десь третина залишається або на непідконтрольній території, на Приазов'ї, або поїхали до РФ.

— Ви якийсь зв’язок з тими, хто зараз в окупації, підтримуєте?

— Ми підтримували зв’язки з тими, хто виїхав з міста. У нас був там такий хаб на азовському узбережжі, де ми приймали людей і допомагали виїхати на підконтрольну Україні територію. Група ухвалила таке рішення, що в нас буде зв’язок тільки з тими, хто хоче виїхати на підконтрольну територію, щоб їм допомогти. З тими, хто вирішив залишиться на непідконтрольній Україні території або на території РФ, ми зв’язок не підтримуємо.

— Минулий рік був найуспішнішим у житті Групи. Це була компанія з виторгом 17 чи 18 млрд доларів. З прибутком, якщо зважати на EBITDA, більш ніж 7 млрд доларів. І зараз я думаю, чи це найжахливіший рік в історії компанії?

— Ну, він стає найжахливішим. У січні-лютому ситуація на ринках була досить приваблива для металургії, але зараз у нас велика проблема. Перш за все, через втрату підприємств та людей. Друге — це втрата логістичних ланцюжків. Тож труднощі зараз серйозні.

— Зараз Метінвест — зовсім інша компанія, ніж у 2021 році. Ви втратили свою столицю, Маріуполь, з яким було пов’язано багато планів. Як ви опишете портрет Метінвесту зараз?

— По-перше, я сподіваюсь, що ми не втратили ММКІ та Азовсталь, це тимчасово. Запоріжсталь сьогодні [липень, — ред.] працює десь на 45−50% від потужностей, Каметсталь — на 30% від потужностей. Але ми можемо піднятися до 60−70%, якщо ринок розгорнеться і ми будемо бачити в цьому економічну доцільність, якщо ми зможемо також усередині держави знайти регуляторні рішення, які дозволять підприємствам підвищити завантаженість.

— Регуляторні рішення? Ніхто в ютубі не розуміє таку мову, що ви маєте на увазі?

— Наприклад, зараз у нас є закон № 5600 про підвищення ренти. Зараз рента береться з китайської ціни, коли ми не можемо навіть до порту довезти нашу руду. І ми не можемо не те що в Китай відправити, ми не можемо навіть всім європейським споживачам її доставити. Це взагалі на час воєнного стану незрозуміле рішення, тому ми зараз у діалозі. Потрібно як мінімум на час війни деякі рішення відкласти. Ми дивимося, як можна зробити так, щоб проходити по собівартості на ключові наші ринки.

— Давайте продовжимо малювати портрет Метінвесту.

— Якщо ми кажемо про наші ГЗК, там у середньому завантаження десь на 30% [на липень, — ред.]. Два з них не працюють з видобутку руди, це Інгулецький ГЗК і Південний ГЗК. Зараз вони тільки відвантажують ту руду, яка в них є на складах [UPD: інформація щодо завантаження активів на жовтень — за посиланням]. А два інші ГЗК — Центральний та Північний — працюють з виробленням окатків приблизно до 100%. У нас ще є вугільна компанія Метінвест Покровськвугілля. Там ми працюємо десь на 75−80%. Головна проблема шахтоуправління — це близькість до бойових дій. Тому в нас не вистачає персоналу, тож ми не можемо на 100% потужностей працювати, але ми дивимося, як це можна зробити [UPD на жовтень: підприємства Метінвесту працюють на рівні 30−50% довоєнних потужностей, — ред.].

Ну, і наші закордонні активи. Європейські припиняли виробництво в травні, бо після того, як ми не змогли постачати сляби з Азовсталі, якийсь час пішов на перебудування ланцюжків. Зараз вони всі працюють десь на 75−100% потужностей. А наша американська шахта працює зараз як stand alone підприємство, яке відокремлено від Групи продає на ринок. Вони працюють як окремі бізнеси, але не юридично, а з точки зору прийняття рішень. Юридично вони залишаються частиною Групи Метінвест.

— До війни стратегією Метінвесту була модернізація. Більше доданої вартості, більше спеціалізації, менше радянського валу. Але війна веде не до модернізації, а до примітивізації. Як і куди в цьому спрощеному стані ви рухаєтеся з точки зору модернізації?

— З точки зору модернізації, війна — це просто відтермінування, це не скасування.

— Це відтермінування, але це і втрати.

— Втрати, які ми ніколи не поновимо, це правда. Але з точки зору загальної стратегії для гірничо-металургійного комплексу вона не змінюється. Нам усе одно потрібно йти до більш якісних товарів, з більшою доданою вартістю. Наприклад, з точки зору технологічного переозброєння наша стратегія по ГЗК навіть не змінилася. Ми зменшили її масштаби, але те, що ми повинні виробляти високоякісний продукт і мати якнайбільший відсоток заліза в кінцевому продукті, було і до війни, і зараз. У нас є декілька стратегічних сценаріїв, які передбачають синергію з Україною, відновлення синергії з Україною наших європейських підприємств.

— Зараз ви йдете за яким сценарієм? За сценарієм стагнуючої війни?

— Давайте продовжимо. Ми сказали про стратегію, а наш другий фокус — це вибудовування нових логістичних ланцюжків. Ми зрозуміли, що вони не зможуть забезпечити нам ту ефективність, яку ми повинні були отримати. Тому в нас з’явились плани, як кажуть англійською debottlenecking, тобто розширення вузьких місць на тих шляхах, якими ми постачали нашу продукцію або привозили сировину. І ось другий фокус, який у нас з’явився. Ми мали якийсь конкретний план з конкретними кроками.

— Debottlenecking?

— Так, у тому числі те, що ми робимо з Укрзалізницею, те, на що ми дивимося з польською залізницею, польськими портами, румунськими портами. Там усюди є вузькі місця, які можна розшити. Навіть у тому вигляді, в якому зараз є компанія, ми можемо розширити спектр можливостей, зробивши якісь відносно прості рішення.

Наприклад, в одному з польських портів не вистачало грейферів для того, щоб швидко вивантажувати нашу залізну руду. Ми привезли з України грейфери в цей порт, і вони швидко почали працювати. Так ми збільшили відвантаження на 20% з цього порту.

Просто зараз ми не всі важелі можемо застосовувати. Ми не можемо великий інвестиційний проєкт робити в Україні. Ніхто не може дати на це гроші. Мене вже питали, як я бачу подальше інвестування. Я всім кажу, що Україна повинна переконливо перемогти в цій війні, щоб відновилося інвестування. Чому я кажу переконливо, тому що ми вже інвестували в Маріуполь після 2014 року.

— А як ви вважаєте, знаючи краще ситуацію ближче до нуля, Донбас, Донецька область вистоять?

— Та я взагалі впевнений, що ми звільнімо всю Україну.

— Це 100%, тільки скільки часу на це піде? Я маю на увазі - на цьому етапі.

— Я думаю, що в нас є шанси встояти, і досить великі, навіть у короткостроковій перспективі.

Я […] впевнений, що ми звільнімо всю Україну.

— Тобто зараз, напевно, кращі інвестиції - це озброєння та навчання військових.

— Ну, це не наша спеціалізація. Тут ми допомогти не можемо, але якісь речі ми з точки зору захисту наших військових робимо.

— Була цифра за 100 днів [війни, — ред.] - 1,5 млрд грн. Сума мала зрости.

— Вона зросла. На сьогодні вже під два мільярди.

— А що з цієї допомоги ви вважаєте найефективнішим? Ми знаємо про засоби захисту, про броніки…

— Що добре з броніками, так це те, що ми навчилися повністю їх самостійно виробляти.

— «Ми» — Україна?

— Ми — Україна. І це дуже важливо. Починаючи від сталевих пластин і закінчуючи всіма навісами. Все це можна зробити в Україні. Ми не залежимо ні від кого з точки зору цієї амуніції. Це було важливо в перший місяць [війни, — ред.]. Зараз це залишається важливим.

— Що ви думаєте про індустріалізацію в сенсі вироблення озброєння? Того, що ми маємо самі себе забезпечувати, у тому числі зброєю, а не тільки чекати на допомогу.

— Україна ж виробляла озброєння, так.

— Але ж зараз ми майже повністю залежимо від союзників.

— Зараз так. Але я не бачу, чому в Україні не може з’явитися, наприклад, вироблення тих же самих танків, які виробляли в Харкові. Броню виробляли в Україні - можемо виробляти цю броню в Україні й зараз. Тобто це все можливо.

— Яка ваша місія зараз як лідера?

— Зробити так, щоб у людей в команді була впевненість у тому, що ми переможемо. При чому переможемо і як компанія, і як країна.

— Яка візія Метінвесту?

— Ми залишаємося серйозним гравцем на європейському ринку з точки зору виробництва гірничо-металургійної продукції. І я думаю, що зараз у Метінвесту є всі шанси стати одним із ключових гравців у Європейському Союзі. Це така візія в нас зараз є.

Нагадаємо, Метінвест пропонує студентам-юристам пройти стажування у компанії.

Ще більше новин та найактуальніша інформація про Донецьку та Луганську області в нашому телеграм-каналі Донбас24.

Фото: Forbes Ukraine